（编者按：北京华瑞易德酒店顾问公司总裁王强先生，曾在万豪国际担任发展总监，熟悉万豪国际的品牌发展战略，对酒店业有与众不同的洞察预判力。他认为，万豪国际的并购空前绝后，核心的目的或者结果，是通过规模发展三级跳的优势，在行业内形成垄断地位竞争力，极大地阻击资本护航下全球各种OTA（在线旅游代理商）的非理性挑战，维护万豪国际在内的行业的传统和秩序。当然，提高利润、丰富品牌、扩展区域布局、资本市场驱动也是众所周知的重要原因。）
 

 （万豪酒店集团董事长马里奥特先生与王强先生合影）

 
11月16日，一则爆炸式新闻的发布惊动业界，万豪国际以122亿美元收购喜达屋酒店及度假村国际集团（主要是轻资产品牌公司之间收购）。此次并购对于全球酒店行业的影响，远远超过2007年黑石用260亿美元收购希尔顿酒店集团（含资产和品牌）。此新闻发布后，业内各方很多的评述，但都没有从万豪的决策传统、酒店行业演变、互联网+的层面解读，华瑞易德酒店顾问公司从知情和专业角度，解读这个重大事件。

 （万豪酒店集团董事长马里奥特先生）
 

万豪国际成就超级酒店管理帝国，不仅是在品牌和产品层面的扩展，主要是公司战略意图提升
 
根据华瑞易德酒店顾问机构的专业分析，万豪并购喜达屋以后的全球酒店管理数量达到5500家酒店共110万房间，比排名第二的希尔顿的房间数、营收都多出50%。万豪在全球地区布局、数量、品牌组合、竞争秩序、价格主导上处于绝对掌控地位，如果后者的各个集团不用并购方式，万豪喜达屋的规模可以至少领先10年。

 
万豪国际发展历史不算很长，其发展的一个重要的方法就是并购品牌充实自己的实力，除了少许品牌是直接创立，大多数品牌含奢华的丽思卡尔顿都是收购方式获得。万豪国际的扩张史就是并购史，其实国际上主流的酒店管理集团都是靠并购快速发展。
 
万豪国际收购喜达屋集团的目的，正如万豪国际首席执行官Arne Sorenson 在并购前几个月所讲：“相对于万豪在最近几年收购的AC酒店、盖洛德酒店、Protea酒店和德尔塔酒店。喜达屋并不符合万豪一贯的收购期望”。他的讲话有点故意隐藏万豪收购的意图，背后的真正含义是：以前是并购品牌，仅仅是产品、经营和布局意义，这次并购喜达屋，形成的万豪超级酒店帝国和霸主地位，甚至改写酒店业的生态产业环境，是战略上的意义。这一点，同样还是首席执行官Arne Sorenson 在并购喜达屋后的官方发言中，再次坦言提到：“我们思考了目前正在演变的竞争市场所发生的情况，不管是Expedia 收购Orbitz,或者是一些我们正在与第三方管理方进行的谈判，或者是未来可能出现的竞争对手，比如Google（已经成为地图导入酒店重要入口，甚至进入到酒店空间室内全景），我们越来越能够清晰地看到，变成一个更大的酒店集团有积极的作用。”战略的压力和行业领导力的使命感，驱使万豪不得不做出这个艰难的选择。不选择是被动等待，选择有新生的希望。

作为领先的万豪国际的博弈对象找对了方向，不仅是在酒店行业内部当领头羊，主要是以行业守护者防范全球OTA的过分袭扰，掌握话语权
 
万豪国际这次的并购战略，形成的是巨大的规模经济，其核心目的并非仅仅是针对业内的其他酒店集团例如希尔顿等，而是形成自己的领地和维持酒店业的传统秩序美德，防范越演越烈的全球OTA这些互联网在线旅行商的无底线的渠道、价格、结算的冲击波，例如Booking，Expedia，Agoda，Airbnb，Google等各种在线公司，以及他们背后的凶悍资本规模。试想中国的情况，携程和去哪儿几年的无底线的撕逼竞争，让酒店实体失去利润空间和渠道价格主导权，资本和百度主导下的携程、去哪儿的合并，更使得中国酒店业和部分国际区域酒店担心被控制；各个国际酒店集团在中国已经备受OTA的侵扰，且有越演越烈的趋势。

万豪和喜达屋合并后的忠诚度客源会员将达到7500万，如果加上稳定合作的公司协议客户，使得并购后的万豪国际有足够的掌控客源，在全球酒店布局充分、高中低品牌齐备、传统时尚群体兼顾的基础上，完全有把握形成自己的酒店+自己网络平台为结合优势的竞争力。
 
万豪国际的精明战略，就是通过自己的酒店集团实体＋＋（万豪＋喜达屋），然后形成自己的酒店＋自己互联网，而不是被动地让OTA们的互联网＋酒店，这个领头的举动无疑会得到任何酒店集团例如希尔顿、洲际、凯悦、雅高等响应。万豪喜达屋的合并规模，意味着在几乎全球主要国家、主要大城市和主要的旅游度假地，尤其在较高端酒店品牌层面中有10多个品牌，例如丽思、瑞吉、JW、LC、威斯汀、万豪、万丽、艾美、喜来登、W、 Edition等，都有确定性的话语权和博弈权，并由此往下传导各个管理公司和各个中档层面。

 
越大越强，越强越有利，轻资产的酒店管理集团扩展之路有内在规律驱使
 
从产业组织理论讲，以品牌为主的轻资产公司，相对重资产公司，更容易形成规模急速扩张、规模经济效应，实现类似竞争战略理论创始人波特的兼顾品牌品质和成本收益的双优势。况且，全球化、服务贸易升级、互联网工具、智能手机普及、金融支付网络等大数据、大物流、云计算、大金融，都支撑万豪并购喜达屋后的快速磨合和竞争力再现。
 
中国的锦江集团等竞标收购喜达屋的出局，不是输在资金上，主要输在整合软实力上，未来还有机会
 
中国的几个潜在收购喜达屋的公司，上海锦江，海航，中投集团，除了资金有支付优势，与万豪相比，其实并不很具备收购喜达屋的整合能力，因为管理公司的表面和最终价值是品牌，但价值计算方式是每个不同使用品牌的业主的管理合同或者特许合同的实现能力，以及产业链上的业主们、职业经理们、忠诚客源的配合。讲的直接一点，就是万豪并购喜达屋，基本没有原喜达屋的品牌使用业主会退出，职业经理、客源会积极迎合。如果换了不能掌控喜达屋的并购主体，可能在品牌价值下降后，大量的原喜达屋合同终止，业主、职业经理、客源的人去楼空，上百亿的并购资金获得的品牌平台可能就有损了。中国的公司参与并购未能如愿，其实也是预料之中，不一定是个坏结果。未来还有层出不穷的好收购机会。
 
万豪国际并购喜达屋，对传统酒店行业将中期利好，至少会继续维护现在的酒店传统格局
 
万豪并购喜达屋，对于传统的酒店行业的各个环节层面，例如业主，不同酒店管理公司，职业经理，消费者，基本上是个中期利好，至少会继续维护现在的酒店传统格局。可能唯一与酒店行业相关的利空行业，就是一些互联网为基础的OTA们，他们以后依靠网络影响力和资本冲击力，如果再沿用粗糙的价格低价、渠道封锁，甚至与酒店实体比亏损承受能力，就会碰壁万豪国际充当守护神的传统酒店行业的新壁垒，至少在主要区域的较高端酒店的市场上遭遇制衡。不过，OTA们也许与传统的酒店集团，也会边打边磨合形成新的合作模式，毕竟博弈需要双赢，毕竟互联网的意志不是可以绝对阻挡的。
 
总之，万豪国际并购喜达屋，除了有公司战略上的里程碑意义，更有传统行业内部资源整合，重新构建与互联网+的博弈融合格局。